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【精彩回顾】山东盛和塾 • 线期) 《把萧条看作再发展的飞

* 来源 :http://historyday.cn * 作者 : * 发表时间 : 2020-02-12 07:09

  原标题:【精彩回顾】山东盛和塾 • 线期) 《把萧条看作再发展的飞跃平台》

  巨龙光学(福建)有限公司,座落在福建省福鼎市巨龙工业园,是一家专业生产国际品牌光学眼镜和太阳眼镜的中意合资企业。公司通过与国外优秀企业的合作,引进其先进的工艺、尖端的设备及优秀开放的管理模式,已通过ISO9001:2000质量管理体系认证。

  经过7年的积累已具备了为优秀品牌提供结构设计、工艺实现及全案设计的核心能力,成为意大利、美国多家著名的眼镜公司定牌生产(OEM)的合作伙伴。

  我们先请董总为大家简单分享一下,学习稻盛经营学自己人生与经营的收获是什么?有请董总。

  我是温州盛和塾的塾生,是巨龙光学(福建)有限公司的董事长董赣明。我是2015年7月28号正式加入温州盛和塾。加入盛和塾,应该是我生命中的第二次重生。我非常感恩稻盛塾长,感恩曹老师和中国盛和塾,是他们让我的生命焕然一新。

  加入盛和塾之后,我才明白了人生的目的和事业的意义,才有了人生和事业的指路明灯。引领着我一步一步的前行。我就是老老实实、认认真真、愚直践行,按照塾长说的去做。

  这四年以来,个人的心性也有了一定的提升,企业的团队氛围得到了巨大的改变,企业经营的结果也越来越好。我们正向一个高收益的企业不断的迈进。

  疫情来袭,我们也看到了您在盛和塾分享的微信《把萧条看作再发展的飞跃平台》对塾长原文的解读,请您再对我们线上的企业经营者们做下简单的归纳总结和分享好吗?

  今年春节,这一场突出其来的疫情,给我们中国的经济带来了巨大的灾难,也给我们的企业带来了令人措手不及的巨大挑战。在一夜之间,都到了生死存亡的关键时期。就在这样一个巨大的灾难面前,我们作为盛和塾的塾生企业,应该怎么去应对呢?

  幸好,我们有塾长,就让我们一起,再次认真去重温我们敬爱的塾长在2016年9月4号的沈阳报告会上的讲话。也是我们塾生用来学习的一篇非常重要的文章《把萧条看作再发展的飞跃平台》,让我们塾长的智慧来引领和帮助我们。

  塾长说,在最严重的经济萧条期,我们企业经营者首先就要以积极开朗的心态去面对困难、突破困难。萧条越是严重,我们越是要咬紧牙关、坚忍不拔、下定决心,无论如何也要闯过这道难关,绝不能悲观,也绝不能退缩。

  在这样一个基础上,更重要的是要认识到,萧条是我们成长的机会。企业就应该通过萧条这样一种逆境来谋求更大的发展。坦率说读塾长的这一段文字的时候给我极大的信心。

  我们中国就有句古话叫做“福之祸所附,祸之福所依”。其实任何的苦难、任何的挑战,都是一个我们成长的机会。不经历风雨怎么可能见到彩虹,不遇盘根错节怎么变利器。所以,我们如果在这一次突如其来的疫情当下,我们凡事都要向好的方向想,只想好的,不想坏的,这就是我们首先能够战胜危机的最重要的一个心态。

  只有拥有这样一份“积极阳光的心态”,以及我们真正能够认识到“萧条是成长的机会”,和“危机中其实蕴含着更大的机会”这样的思维方式,才是我们能够战胜疫情的最重要最重要的法宝。

  实际上这次突如其来的巨大的疫情和灾难,它并不是针对某一个行业,而是全中国甚至是全世界的一个灾难。既然大家面临的困难都是一样的,我们其实担惊害怕并不能解决任何问题,那何不如干脆就放宽心,泰然处之,用积极开朗阳光的心态去放手一搏呢。

  我们说心胜则胜、心败必亡。当然我们光有信心其实还远远不够。塾长跟我们说,应对萧条最重要的策略就是平时要把企业做成高收益的企业。因为寒冬对每一个人、对每一个企业都是一样的。在这种严寒酷冬之下,拼的就是体质,拼的就是体格。

  塾长说,因为高收益的企业体格强健,他有抵抗力,即使企业在萧条中也能站稳脚跟,就算是销售额下降,也不至于陷入亏损。而且,高收益企业又有持久力,因为有了多年的积累,有了丰厚的内部的留存。也就是我们说的水库里有充足的水,他自然心中不慌,心中不愁。

  也许有塾生企业会说:“这不是废话吗?就是因为我们平时没有留存,我们没有积蓄,所以现在的难关,我们很难挺过去嘛。”其实,正是因为我们没有留存,没有积蓄,我们企业就更需要反省、反思。为什么平时没有做成高收益企业,没有留下丰厚的积累呢?稻盛先生反复强调,高收益的企业和丰厚的企业留存,这是应对萧条的最有效的预防措施。这个跟松下先生提出的水库式经营如出一辙。

  我不知道大家在春节的时候有没有看《囧妈》这部电影?《囧妈》在全国院线被关闭的情况下,徐峥还是想方法开辟了网上播放的一些通道。而且,我们必须思考,如果一旦在疫情马上过去的时候,我们市场在逐渐的回升的过程当中,如果一个有着全员营销的思维和行动的企业,和一个按部就班不采取这些行动的企业,抢占市场的先机、速度是完全不一样的。

  更重要的一点是,塾长教导我们,就在这个特别危机的时候,让全员出去营销、去销售,这个时候就会让全体员工都懂得要订单、要饭碗有多么困难,经营企业有多么困难。这样有助于培养全体员工同甘共苦、众志成城的企业氛围。

  塾长教导我们的第二个对策,就是在萧条中,越是萧条,我们越要全力以赴去开发新产品,也要探索新的营销模式。

  平时我们因为工作忙,没有时间顾及,这个时候正好有空闲去思考怎样去尝试新的产品、发起新的挑战。虽然现阶段,由于疫情严重,我们一切行动被暂时停止,但是我想我们的思维不可以停止。我们更加需要思考在疫情过后怎样迅速的、快捷的推出与众不同的新产品,或者找到更加创新的商业模式。

  在这个特殊的阶段,我们有些企业的思维正好是相反的。越是萧条,越是危机,他越不敢投资新产品,越不敢尝试新的事情,这样就很容易进入恶性循环。如果一旦经济复苏,一旦经济好转,你就落后了,你没有新产品可卖。

  塾长教导我们的第三个对策就是,抓住这个机会,众志成城、彻底的削减成本,削减一切营运的成本。

  在这个疫情的特殊期间,绝大多数服务性的行业、企业颗粒无收,但是固定成本的支出却没有办法避免。房租、工资、税收、利息,我们企业一直在流血,但是收入却一分钱没有。但即便是这样,我们企业经营者绝对不能坐以待毙,不能等,我们必须跟全体员工共同努力,彻底推进各项削减成本的举措。

  比方说,我们必须真诚的跟我们的业主去商量,能不能将房租免租期再长一点。我们跟他探讨疫情时期一荣俱荣,一损俱损,如果我们企业的这个房租全要我们承担,企业生存不下去,最后业主也是会受到伤害的。

  还有非常重要的,我们能否与员工真诚的沟通和协商,暂时的降低部分的薪水,大家共同难关。

  疫情期的时候,我们做外贸的,能不能跟客户商量,及时让客户了解我们的困难,让他们及时甚至提前一点支付我们的货款等等。

  而且在疫情和灾难一旦过去,我们虽然可以恢复生产,但是我们可能订单的数量、包括单价都会面临下降的风险。在这样的情况下,还要维持盈利,就更要想尽一切办法削减成本。在这个时候,事实上是考验我们与团队能够彻底削减成本的决心,其实也是彻底根本的削减成本的最好的机会。

  平时可能大家觉得在削减成本的时候,已经做出很大努力了,大家都会认为这不行太难了,但是这种思维绝对不对,越是艰难越要出台这个我们想都想不到的控制成本的措施。塾长说,认为不可能的时候才是真正意义上的开始。我们看似干的毛巾还必须要用全力拧出水来。我们一定要想办法把不可能变成可能。

  塾长教导我们要抓住萧条这个机会。全力以赴花心血与员工共同沟通,彻底推进各项削减成本的举措,想尽一切办法在萧条时期增强体质,在价格低、订单少的情况下也能够创造利润,这样一旦经济好转景气复元的时候,我们企业就自然而然会成为高收益的企业。

  我们一定要在订单减少、干的活少的情况下,仍然保持高的生产效率。如果只有1/3的活干,最多只能有1/3的人去生产,绝对不可以人浮于事,用过去同样多的人来生产,这样生产效率就会大幅度下降,工作气氛会松弛。

  塾长教导我们在这次萧条中最最重要的对策,其实是第五条的对策,我们必须构建良好的人际关系。

  中国有句古话说,患难之中见真情。也只有在患难的时候,才能够看得见人心。这个特殊的灾难就是考验我们企业的劳资关系的最好的时候,也是构建企业内部良好的人际关系的绝好的机会。

  就像前面对策三中我们所说的,政府在税收、银行在利息等方面的政策。相信这次政府一定会做出最大的帮助。但是能否争取到这些优惠,将这些好的政策争取到我们自己企业,仍然需要我们企业家跟政府银行保持良好的沟通和关系。

  另外我们在跟业主、供应商客户等方面,也必须努力去构建一个非常好的人际关系,得到他们最大的支持。

  但是最重要的是我们企业内部的良好的人际关系。因为最终能否活下去,还是靠我们大家。这个时候能否得到全体员工发自内心的理解和支持,能否在患难中见到真情,能否拥有一群真正同甘共苦、同舟共济,众志成城的伙伴,他们能够在这个特殊时期,不但愿意主动地降低自己的部分薪水,更愿意在做任何事情的时候,迎难而上、奋力拼搏,真正的用主人翁的心态去付出不亚于任何人的努力的时候,我相信,如果我们企业有一支这样的队伍,我们一定可以共渡难关。

  目前我们中国的疫情,依然十分的严峻,即便是疫情之后的恢复期,也一定会是困难重重,迷雾重重。我们中国的经济,肯定会有相当长的一段时间极为艰难。这个时候更需要我们塾生企业家坚定信心和信念,回归到企业经营的原理原则,真正认真踏实去践行塾长教育我们的一条预防措施和五项对策。我们大家一心不乱的去努力践行,相信我们一定能够攻克这场危机,打赢这场战役。

  关于塾长的《在萧条中飞跃的大智慧》,或者说《把萧条期作为再发展的飞跃平台》中的一个预防措施和五项实践。就跟我们的塾友们分享到这里,谢谢大家。

  其实关于水库式经营,我们以前也没有这么强烈的体会。首先呢,我觉得还是思维。我们平时就一定要这么想,我们经营企业一定要有水库。

  我记得稻盛先生在年轻的时候去听松下先生的一次演讲,他听到松下先生在说的时候也说到企业一定要做水库式经营,当时呢,下面很多的企业家就问松下先生,我们也知道要水库式经营,可是我们现在没有水库。当时,松下先生就说,我也不知道怎么办,但是你就必须这么想。当时很多其他的日本企业家好像都在笑,但是稻盛先生听了这个的时候,就如触电一般,他就觉得直接渗入到他的内心深处。

  在过去的四年当中,其实在这个点上我的体会是比较大的。为什么要做水库式经营?其实根本的目的还是要回归到企业经营的大义名分。

  我们必须要回归到企业经营的目的是什么。如果我们企业经营的目的是真的为了全体员工物质和精神的幸福的时候,我们就必须想尽一切办法让企业有留存,让我们的水库里有水,这个是核心的经营思想。

  以前其实我觉得我们在中国经济发展好的时候,我们很多老板其实都赚了很多钱。但是大体上我们原来的思路都是老板有了钱,都把他提出来想尽办法先满足个人的需求,买豪车、买豪宅,并没有把企业当成是为全体员工谋福利的一个社会公器,而是变成自己的取奶机。所以这样呢,自然等到我们企业危机的时候,企业就没有钱了。

  我想起我们2014年之前,我在没有加入盛和塾的时候,我们2014年企业还有银行贷款超过2000多万。但是自从加入到盛和塾,慢慢地向塾长去学习,慢慢的读懂了水库式经营之后,经过这四年,我们企业不但现在一分钱银行贷款没有,而且我们的企业银行账户上还有好几千万的现金储备。现在我们的客户的应收款远远大于我们的客户的应付款,有好几千万。而且我们工厂自己的在库品和在制品的资金也有好几千万。所以,从2014年,我们负债经营到今天,不但没有任何的外债,我们还有相对比较充裕的现金,就是因为平时认认真真去学习践行塾长的教诲。

  我平时对自己一分钱都不舍得花,这四年来,我没有从公司的利润里面提过一分钱给我自己做花费,所有赚来的利润都留在公司帐上用于企业发展。

  关于全员营销方面,我们是专门做外贸出口型的企业,目前主要是做B2B。实际上在全员营销这个方向,我们目前也还没有做到。但是,从去年年底,我们已经有了这个思维,和一些准备开展全员营销的措施,但是到现在还没来得及做。

  我分享一个我们温州盛和塾另外一个优秀的企业——妙妙乐,他也是我们温州塾的副理事长单位。他们企业是做儿童室内乐园的,在全国有直营店。他的所有的直营店也在大的像万达这样的shopping mall里面。

  我们知道在这个特殊的情况下,万达所有的客流全部一夜之间都归于零。大家连出来吃饭、娱乐都不敢。但是在这样一个看似灭顶之灾的情况下,我们妙妙乐的陈董做了大量的工作,我觉得他的这个做法可以值得我们塾生来借鉴。

  首先,他们在这个特殊的情况下,紧急召开了全体高层管理会议。他在与所有的管理人员,以及所有的门店店长在做沟通的时候就提出一个问题——现在公司面临着生死存亡的阶段,我们所有的门店现金流没有了,一分钱收入都没有了,但是,我们又很想保住员工的工资、保住员工的饭碗,我们怎么办?我们应该怎么做?收入没有,但是企业很想让所有的员工依然有工资,那我们到底在这样的艰难下可以采取什么行动呢?

  结果,他们成立了非常多的项目小组。当其他的竞争对手都在抱怨、都在等待的时候他们成立了十几个小组:抖音项目组、小程序项目组、社区服务项目组、医护人员关怀项目组、员工成长项目组、客户满意度提升项目组、蹦床公园项目组、哲学学习项目组、内部员工培训项目组等等。他们不仅仅是在做营销,他们也在做培训,是所有的人参与。

  他们在网上发动对所有的塾生、所有的医护人员的关爱,他们借这个时候向所有的医护人员献爱心。全市所有的医护人员的孩子在疫情结束之后,他们都赠送免费来游乐园游玩的卡,价值可能有上千块。所有的医护人员都被感动,纷纷的转发。在这个特殊的阶段,把这份爱心传递到所有的医护人员。在短短的几天之内就有几千个医护人员进入他们的网络。

  妙妙乐的全体员工都在利用各种的网络、抖音、微信小程序,把那份对医护人员、那些在街上值勤的公务人员、警务人员,把对他们的关怀、对他们孩子的关怀和温暖送出去,所有这些人,只要给他们填一个资料,都有免费卡送给他们的孩子,让他们的孩子在疫情复苏的时候到他们的娱乐场所来免费的游玩。同时,也对接非常多的早教平台,共同去支持到这些医护人员和公务人员的孩子。

  这个举动在医护人员的群里面引起极大的反响,在整个公务人员里面也是引起极大的反响。

  虽然暂时看起来他们好像没有收入,但是有很多的人已经成了他们未来的会员。很多人都纷纷加入,领了这份免费卡后,就会成为他们的最好的客户。这份温暖和感动,就让所有的医护人员心里面很温暖。所以这样一个项目也让全员信心满满,虽然暂时收入不多,但是大家对未来充满期待。

  我们知道,巨龙光学在产品研发方面是核心,关于全力开发新产品这个课题,您企业具体是怎么做的呢?

  关于企业开发新产品,其实这是一个永恒的话题。企业在任何时候都要不断的开发新产品,但是由于就像塾长说的,由于平时特别忙,我们对新产品的开发,有时候还兼顾不过来。那么,在这个特殊的阶段呢。我们就更加要在新产品的研发方面下大功夫。

  其实因为我们正好在面临着疫情,在这个节点上,我们更多的时间在思考,怎样在这个不能生产的阶段用什么样的方法开发更好的产品,现在都在酝酿。但是,我们不要局限于一个新产品,实际上任何的新的渠道、新的商业模式、新的思维,这些都是这个时候可以共同去探讨的。

  就在去年正月二十九之前,我们去西班牙收购了一家公司。在西班牙这家公司,我们就用一个全新的销售模式去面对所有的客户。

  以前我们大的客户每一年就只开发两季产品,但是在西班牙公司呢,我们采用的是每一个月都推陈出新,每一个月出新产品,而不是像一些品牌一样每年只出两季。

  我们每个月面向我们的客户都有新产品推出来,使得我们在整个的零售店获得非常好的评价。

  目前我们这个销售模式和形式是在行业中非常创新的一个模式,使得我们整个西班牙公司的销售一下子就与众不同,所以我在想在新产品开发的方面,可以不仅仅局限于这个新产品。还可以用些新的商业模式,新的销售方式,这都需要去探讨。

  关于削减成本,保持高生产率,塾长教导我们,销售最大化、经费最小化,这些您在企业里日常是怎么做到的?目前萧条期又将要怎么做?您在这里可以和塾友们分享下吗?

  其实在这个特别的萧条期,是我们彻底削减成本的最好的机会。没有比这个更好的机会。

  平时我们的团队员工有时候还没有这么强烈,大家又忙。但在这个危机关头,危难时刻,我们为了生存,必须拼命、要拼了命去削减成本才可能生存下去。所以在萧条时期,在跟所有的员工和团队达成彻底削减成本的共识并且采取行动,这是最好的机会。

  有了这个共识,有了这个思维以后,其实就要人人都是责任人。我们要把每个部门的所有的费用要很清楚的一点一点地列下来,每一条都要列出很详细的清单,然后一条一条去抠,一条一条去减。我们只有拿出这份清单,把费用上面哪一分不该花的钱一分都不能花,不该浪费的资源一分钱都不去浪费,这样才可能真正借这次最好的机会彻底把企业打造成一个没有赘肉的企业。

  目前,尤其新塾生和小微企业,普遍面临着企业生死存亡的抉择,企业家的焦虑,经营的压力,企业迟迟不能复工,员工的健康保障,工资的发放……一系列的困难和问题,该怎么办?请董总能否给予一些建议,谢谢!

  这个问题,其实我们塾长《把萧条看作再发展的飞跃平台》这篇文章最开始就讲到。其实不管有多么艰难,多么困难,首先还是心态。问题是,我们有没有一个阳光积极的心态?我们有没有信心?

  因为如果没有这份心态,没有这份信心,我们乱了阵脚,其实什么事儿都做不了。所以如果能够重新淡定、从容、心静,我们才可能做到临危不乱、应变无穷。不管多困难,我们企业家的心不能乱,这个还是老师交代的。

  因为危机而焦虑,我能理解,确实大家在这样的情况下要面临这么多的问题。但是焦虑不解决问题,所以要安抚好自己的内心。

  关于员工工资的保障,这又回归到这个前面讲的水库式经营。我们如果去读塾长的书就会发现,在京瓷1973年在石油危机的时候,京瓷在他们企业本身就有很丰厚的水库。稻盛塾长和所有的经营管理人员都主动降低自己的薪水,高管降薪的幅度超过30%。

  那么京瓷为什么那么有钱,但是在危机的情况下塾长也带头降薪,所有的管理人员和所有的员工都会降薪呢?而且他们在1973年的时候,那一年跟工会商量所有的员工冻结加薪,所以我在想回归到这个最关键的时候,我们想要保障员工的收入,我们首先要看自己,我们拿什么来保障?我们可以保障多久?

  其实复工,我们所有的人都很着急,我们也非常着急。现在我们温州是重灾区,政府都不允许我们提前开工,如果提前开工还要负法律责任。那么作为我们塾生企业来讲,我们在复工前最重要的第一点是安全。

  我想人命关天,健康是第一,我们企业绝对不能为了急急忙忙的复工,结果出现一例员工身体不健康或者感染了回到企业,这个对企业来讲,将会是更大的灾难。所以我觉得复工前的安全是必须放在第一位的,这个是首先的前提。

  我们公司怎么做的呢?我们现在虽然不能复工,但是我们参照这个阿米巴的运营模式。首先为了想要复工前我们必须要保障所有的员工进到企业之前一定是健康的。那为了保障健康,我们必须要了解我们所有的员工在家里是健康的。

  所以我们成立了40个小组。这个小组就像小的阿米巴,每个小组的成员下面管十几二十个员工,每一个小组每一天必须跟所在小组所有的人开视频会,必须了解所有员工的动态和他们的健康情况。

  同时,每个小组会议开完之后,8个小组会形成一个中巴,中巴的巴长每一天会给这18个小组长开视频会议,确保他们每一个人都开了会,跟每一个员工都视频过电话过,保证安全。最后我们的大巴巴长会跟公司开会。我自己会跟所有的大巴开会,知道所有的大巴到小组里面的每一个员工是安全的。接下来我们就会去思考怎么样保障路途中的安全,所以关于安全我相信是第一位的。

  作为餐饮企业这次面临的是最大的挑战。我们这家去茶去他们有40多家连锁门店。这次疫情中绝大部分也是被关了。温州因为是重灾区,开始有疫情的时候,我们去茶去的郑总在第一时间就主动的跟温州卫健委、温州的第六医院说,不管我们企业自己有多艰难,即便我们自己面临着要倒闭的风险,我们的医护人员、公安执勤人员、现在全力以赴奋斗在第一线,而他们却没有时间吃上一口热气腾腾、有营养的饭菜,所以他们就全力以赴去赞助我们的医院一线的医护人员,给他们送公益的免费的爱心套餐。

  这个举动感动了政府,也感动了很多的医院。政府就给他们一个绿牌,允许他在市区的七家店开始做外卖做餐饮。

  这个在很多企业都拿不到这个牌的情况下,他也能够开展小范围的自救。他一手抓公益一手抓自救,既获得了良好的口碑和非常好的品牌形象。同时也能够消化一部分的库存的那些原材料。而且他的外卖需求非常大。

  因为他的这个爱心行动得到了我们整个温州盛和塾、得到我们家儒理事长和所有塾生的关爱,我们整个温州盛和塾纷纷都捐钱支持到去茶去共同做这份善举。也得到了政府的高度赞扬。他是我们唯一的在疫情期间,还有七家门店可以供应,可以给到很多的患者去提供外卖的有通行证的企业。所以我想这一点可以给我们很多餐饮企业一些借鉴。

  实际上我们说信心、心态以及全方位的行动。我们一定不能不行动,我们不能坐以待毙,那最重要的是什么样的行动。我想第一个行动可能是要关注员工的身体健康。一定要关注员工的身体状态。这是最重要的。

  其次,我们要激发整个团队,全体员工众志成城,共度难关的这份决心。这是最重要的,当一个企业面临着危机,面临着灾难的时候,如果我们没有第一时间众志成城,同甘共苦的心态,这个企业就岌岌可危了。

  第三,我们要采取一切行动,刚刚讲的削减成本开发新产品、加强沟通。像我这边,除了全员营销,我每一天都会给我国外的主要的客户打一个电话,每天跟他们保持沟通。

  举个例子,我们做外贸的企业跟客户密切的沟通是非常的重要。因为在国外你的客户对中国发生的情况,他只能通过新闻了解到一些信息,会比较担心,这个时候保持密切和真诚的沟通就非常重要。同时,我们也要跟我们的产业链的上下游保持密切的沟通。其实也要认真的执行政府一切措施,跟政府也保持沟通。总而言之,必须行动,还要思考未来疫情发展之后应该怎么做。我想塾长的这个几条里面已经给了我们,但是我们还需要根据我们实际的情况,不断地去思考和行动。

  亲爱的山东盛和塾的灵魂之友,因为我也是第一次用这种荔枝微课的形式,要一段一段的讲,有时候可能也讲的不好。有时候这个声音也没有,很抱歉。那么会后,如果有一些具体的问题也可以通过山东盛和塾事务局发给我,我们也可以共同的探讨,那么在这次危机当中,我其实最重要的有几句话,想奉献给我们山东盛和塾的所有的灵魂之友。

  让我们大家想象一下,当我们现在穿越到2020年的也许是八月份,也许是九月份,也许是六月份,当那个时候,我们的疫情全部过去,当我们所有的高管所有的企业家在那个时候做复盘的时候。

  我们再来看我们在这次春节期间所有做的这些行动和行为的时候,我希望有三个点,希望大家能够收获到。

  我们不会觉得,哎呀当时在那种情况下,我们怎么会做那些不符合良知也伤天害理的事情呢?我们在最艰难的时候,我们也秉承了自己的良知,没做我们不应该做的任何伤天害理的事情。

  我们不会羡慕有些同行,哎呀为什么他们这个时候发展的这么好。我们不会因为他们在危机的时候采取了一切应对的措施,结果在一旦恢复以后,他们就把我们甩出几条街去了。我们不会有这种羡慕,而是我们是被别人羡慕的对象。